会社の成長=人の成長、会社の成長に合わせた人材育成を

SBCメディカルグループ(以下、SBC)では「世界一社会に貢献する伝説のメディカルグループになる」ことを掲げ、2050年までに1万院開院を目指している(2021年11月点で110院)。この壮大な目標に向け、誰もが想像できないスピードで会社が成長している。そして、会社の成長には、「人材」が必要不可欠である。だが、ひたすら数を確保するだけではなく、人材の質を高めていくことも同時になしえなければならない。そういった人材を育成するための環境や仕組みづくりを担っているのが人事部である。

「これからのSBCには“人材を育成する仕組みづくり”が欠かせません。会社の成長に合わせ必要なスキルを身につけていく必要があります。ここでいうスキルというのはテクニックだけの話ではなく、SBCの理念の体現性やSBCで成長したいという高いモチベーションを維持していくことなど、内面の部分も含みます。」

会社の成長=人の成長と話す峠ヶ氏は、人を成長させることこそが、会社の成長へつながると考える。その仕組みづくりの一つとして、ここ2年の間に人事制度を一新する取り組みが始動。評価制度、教育制度、ステップアップ制度、給与制度の改善が同軸で進められている。なかでも、社員のモチベーションにも結びつく評価制度では、どういう人たちが会社から評価されているのか明確にしてこなかった。そういった評価基準を可視化する制度へと改善された。

「評価制度は、これまでのSBCの成長が急すぎて追いついていなかった部分です。何が評価され、どこが給与に紐づいているのかが不明瞭でした。それでもそこまで不満が上がってこなかったのは、SBCの給与水準が高く恵まれた環境だったからだと思います。しかし、今後は自身が成長することに焦点を当てていきたいと思っています。従来のモチベーション維持からモチベーションを向上させる評価制度へ。つまり、“自己成長”が評価へとつながる制度にすることが大きな目的です。」

新しく設けられた評価制度には、働く姿勢が理念や行動に結びついているかという評価基準が加わり、勤務態度の評価にはクレド※の言葉が使われている。これらは創業以来続いてきた理念経営をより浸透させていくため、改めて会社の理念を評価制度として形式知※にしたものだ。

ただ、新しい制度つくるうえで重要なのは、現場のスタッフになぜその制度がつくられたのかを知ってもらうことだと峠ヶ氏は話す。

「制度をつくったことだけに満足するのではなく、その制度を導入したことで、どれだけの効果があり、どれだけの人が喜んでいるのかなど制度をつくったことで得られたものを現場にしっかり共有するよう意識しています。そうすることで、その制度がなんのためにつくられたものなのかを知ってもらうことができます。」

制度がつくられた背景を何年先までも社員全員が認識し続けることは難しい。だからこそ、会社の制度一つひとつについて、その制度が存在する意味を定期的に現場へ落とし込む仕組みづくりも必要である。

※クレド…SBCの理念や行動指針が記載されたブック。働くスタッフが朝礼で確認したり、判断に困ったときに活用したりできるもの。

※形式知…客観的に捉えることができ、言葉や構造をもって説明、表現できる知識のことをいう。

相川代表が成長を続ける限り、人事部として成長の歩みを止めない

社員の成長も重要だが、さらに大事なのが企業のトップに立つ人間の成長だと峠ヶ氏は考える。トップの成長が止まれば、部下の成長も止まってしまう。それは今でも外から新たな情報やノウハウを吸収し続ける代表・相川氏の姿勢からも見て取れる。成長の歩みを止めることのない代表・相川氏についていくためにも幹部も成長し続ける必要があるのだ。

「相川代表は毎年年末に成果や目標の棚卸しを行います。そのときに相川代表が10年、20年先を見据えたうえで、今何をやりたいのか、何を考えているのかを汲み取る。そして、人事部として考えていた方針や考えと代表の想いをつなげていきます。」

峠ヶ氏がSBCへ入社した頃、組織図も存在せず人事異動の辞令や発令も行われていない状態だった。現場の各クリニックでは常にスタッフが異動しており、どのクリニックにどれだけの人がいるのかも明瞭に分かるものはなく日々社員数が変動することもあった。

「企業の成長に対して仕組みが整っていないことが多かったですね。当初はその整っていない仕組みを、現場の理解を得ながらどう整えていくかに集中していました。つまり、目の前の課題を片付けていくことに精一杯という状態。でも、そのように足元ばかり見ているようでは、壮大な目標に向かっている相川代表と同じ未来を歩めなくなってしまいます。なので、自分が背負っている仕事を部下に少しずつでも引き継いでいけるよう、部長として部下を育てていくことにも注力しました。」

会社の成長に合った制度や仕組みづくりを、スピード感を持って進めていくためには人事部自体の育成も欠かすことはできない。峠ヶ氏は自身のノウハウや知識を一つ残らず部下に伝授し、部下が自身の中で必要な情報を取捨選択しながら前へ進むだけの環境を整えている。また、クリニック勤務を経て本部へ異動してきた社員もいるため、ノウハウや知識だけではなくSBCの創立者らが積み上げてきた歴史や経緯の共有を欠かさない。

目指すのは課題を先回りした仕組みづくり

これから人事部が目指していくのは、起こったことを受け止めて解消していくだけではなく、この先起こりうることを想定した仕組みづくりだ。その一つが、クリニックの人事異動における仕組みづくりである。

「これからクリニック数が10倍以上になっていくことを考えると、現場のスタッフの人事を仕組み化していかないといけません。例えば、来年の役職者は何名必要か？となったとき、それは実力次第なのでなんとも言えないというような感覚値では成り立たない。現在役職直前の等級スタッフが50人いて、そのうち7割は役職チャレンジが可能なので35人は役職者になるというように数字として把握していく必要があります。」

各クリニックはチームワークをとても大切にしていることもあり、それぞれのクリニックの絆がとても強い。だからこそ、本部からの人事異動に納得できない現場のスタッフもいる。そこで、数字を用いて人事異動の必要性を誰もが納得できるような仕組みにしていくことが必要だと考える。

「クリニックの絆が強いことはうちの強みではあります。自身が育成したスタッフを異動させることに涙する役職者もいる。また、そのスタッフが異動することによってクリニックの売上が厳しくなってしまうという反対の声もあがる。ですが、SBCが目指す未来に向けて会社の売上を上げていくためには、どうしても必要となる人事異動なんです。会社の目指す方向性や、今の状況を理解してもらわない限りは、現場のスタッフの納得感を得ることは難しい。」

会社全体の状況を捉える本部と、現場で働くスタッフ、双方が納得できる人事異動の仕組みをつくっていかなくてはいけない。そのためには、クリニックで働くスタッフが現場の最適化と会社の最適化を考えられるような教育をしていくことも大事だ。SBCで働く全ての社員に未来志向を持ってもらい、代表・相川氏と同じような視座で10、20年後の会社の未来を考えていけることが理想の状態だ。

「2050年までに1万院開院を実現するためにも、さらに採用活動を活発にさせていく必要があります。それには、人事部が行なっている“人材を育成する制度や仕組みづくり”は必要不可欠です。なぜなら採用活動は入社数を確保することではなく、入社した人材の活躍と定着が成功の定義だと考えるからです。人材を育成する制度や仕組みが整っていれば、採用において会社の強みにもなり、人材の活躍や定着に紐づいていきます。SBCでの人事のおもしろさは、やればやるだけ人も会社も良くなることです。伸びしろをまだまだ感じられるので、これからも会社の成長に合わせた仕組みづくりに貢献していきたいと思います。」

峠ヶ氏は今の人事部としての仕組みづくりにまだまだ満足していない。会社が目指すゴールから逆算して人事部として必要なことを見定めているが、代表・相川氏が目指すゴールは、さらなる高みを目指し変わり続けていく。人事部としての挑戦はまだまだ道半ば、「世界一社会に貢献する伝説のメディカルグループになる」ことに向かってこれからも峠ヶ氏は歩みを止めることなく奮闘し続けていく。